探究精细化管理理念下建筑企业财会工作管理创(3)
(三)创新财会管理程序
建筑企业因施工现场动态变化,始终存在着不确定性,承包模式、量、价、收益的变化使财会管理面临着多方面的挑战,在精细化管理理念背景下,必须创新财会管理程序。如果说财务共享中心是财会管理的一次革命,那么项目管理融合就是二次变革,通过二次变革实现财会管理真实反映、强力反推的升华。对各项目做好全面评估分析,确定各项基础性指标,比如预算管理、筹资管理、投资管理、成本管理、运营管理、绩效评价等方面的工作,联合各相关业务部门,有效结合财会管理程序和精细化管理原则合理分工、密切配合,让财会工作体系更加全面完善,在企业管理过程中发挥最大的作用。
(四)加深我国科技信息产业技术和建筑企业财会管理的融合
科技发展创新是当今我国市场经济发展下的重要环节,智能科技的便捷发展已经是渗入到人们日常生活和工作的每个角落,因此信息化的科技产业不断发展至今也为建筑企业的内部管理和外部客户的联结建立了快速、便捷、有效的桥梁。不可否认的是大型建筑企业的科技信息与财会管理系统的结合为整个建筑企业更加系统的规整了财会数据,同时财会人员根据大量的信息数据可为建筑企业的策略方案做出优质的分析和预估。因此加深科技信息产业和建筑企业财会管理的融合可以为建筑企业带来更高的工作效率,并且减轻以往传统重复且死板的工作流程,化繁为简,为建筑企业争取更多拓展思路和开发业务的时间。
(五)加强成本管理的设计
1.组织结构对比设计
组织结构比较设计基本上是现代和传统财会部门之间的设计比较。与现代财会部门相比,传统财会部门的组织结构主要分为三个部门:采购、制造和销售,所有这些部门均属于业务部门管理。同时,业务和财会部门处于平等的地位,并将三个主要部门的业务数据转移到财会部门,在此基础上进行归类和汇总,然后再转移到更高的级别。现代企业的金融部门需要重复和复杂的管理,以进一步实施数据收集、分类和收集。在设计大多数传统的建筑企业财会管理部门的组织结构时,其管理模式相对简单,范围广泛,业务管理部门无法准确分离,相应的业务管理类型和功能就是如此,并没有完全意识到其实际重要性。设计财会部门组织结构的传统方法无法准确、高效地收集数据。财会管理的概念相对滞后,无法厘清财会运作的本质,仍坚持传统的财会管理方法和工作水平,无法建立有效的财会管理组织结构,阻碍了建筑企业财会管理的发展。
2.成本管理组织设计
在新经济背景下,组织成本管理的总体思路可以从金融组织层面上看出,在此基础上,可以重新整合和构建总体结构。在大数据背景下,建筑企业可以加强与信息技术的集成,在成本管理过程中创建共享的金融服务平台,并加快从传统成本管理模型到集中式智能协作模型的演进。同时,我们需要建立可靠的成本控制系统,从一开始就优化采购、生产和销售部门的组织结构,并改善内部财会系统的建设。在此基础上,为提高管理组织的专业服务水平,满足整体设计理念的实际要求,加强企业整体管理的模式驱动,收紧财会费用。组织要素之间的逻辑关系也是成本管理组织的关键要素,其组织结构包括三个主要部分:商业融资、联合融资和战略融资。商业金融的特点是其广度和可扩展性,它们可以积极参与价值链的不同部分。同时,它们还可以提供更全面的业务服务,以促进对基层业务部门的理解和整合。战略融资通过为所有者制定适当的政策和计划并采取实际行动来推动该项目,一般信息被进一步转换为更有价值的信息,以供决策和建筑企业战略使用。
(六)健全财会管理制度
构建属于自身的财会管理制度和机制,并结合实际应用情况不断完善优化。在资金运作、人员管理配置和成本费用支出方面,都要与精细化的管理理念相融合,还要在此基础上对现行的会计准则和各项财会工作要求进行测试,不断优化。构建符合企业当前运行状况的财会分析体系,要求各业务链人员,在精细化管理工作中对经营活动情况进行收集和评估,还要对财务资金的配置情况有效把控。另外,要创建财会风险管理预警体系,加强对各项风险问题的评估,加快传统粗放式管理模式向新型精细化管理模式转变的改革步伐。
文章来源:《财会月刊》 网址: http://www.chykzz.cn/qikandaodu/2021/0710/463.html
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